juandon
Con el post publicado por Charles Jennings y visualizado via mi compañero Antonio Delgado en Scoop.it , puedo ir «indicando más lo que significa la colaboración y muy especialmente la COOPERACIÓN, que al fin y al cabo es uno de los «faroles» más importantes en mi estudio e implementación de la EDUCACIÓN DISRUPTIVA.…..La innovación, cuando se va perpetuando en los mismos parámetros, aburre y se tiene que producir, entonces, un proceso disruptivo que cambie lo establecido para poder volver a innovar de forma válida…(Educación Disruptiva)….(Juan D. Farnós)
,Ademmás de entrar de lleno en el terreno del aprendizaje propio de la sociedad, el futuro de la educación….
Learning in the Collaboration Age (CHARLES JENNINGS)
We may not have noticed it at the time, but the world of learning changed in 1990.
In November of that year British computer scientist Tim Berners-Lee together with his Belgian colleague Robert Cailliau proposed a project to develop the use of hypertext “to link and access information of various kinds as a web of nodes in which the user can browse at will”…..
…. the rest is history.
Over the next few years the Web turned technical networks into ubiquitous conduits for everyone to use. The Web reduced our need to hold detailed information in our flesh-and-blood memories as it blew away the barriers to easy access. The Web allowed us to reach out easily and establish connections with others that previously were impossible or extremely difficult to make.
And for Organisational Learning?
The Web has allowed us to totally redefine our traditional learning models. It has allowed us to reach beyond content-rich learning approaches and focus on experience-rich learning. It has allowed an evolution from ‘Know What’ learning to ‘Know Who’ and ‘Know How’ learning; and it has allowed the emergence from learning in the silos of our own organisations to learning with and through others across the world – easily and transparently.
The Collaboration Age
On a wider plane the Web has been the harbinger of the Collaboration Age. It has blown away many of the barriers to access and has reinforced the power and influence of collaboration and co-operation1 over silo mentalities.
In the Collaboration Age it is those who share and work together who are the winners. Those who hide behind organisational garden walls end up deep in weeds.
If we’re to succeed we must no longer just collaborate and co-operate inside the ever-softening boundaries of own organisations. We need to do so with others, in some cases even with our competitors. The rather ungainly term ‘co-opetition’ is being increasingly used to define co-operative competition, where competitors work together to achieve increased value at the same time as they are competing with each other. There is no doubt this is one of the ways forward to success.
In the world of talent, learning and performance the impact of the Collaboration Age is only now starting to take hold. The emerging understanding that invariably we need to work with others to solve problems is driving these collaborative and co-operative behaviours and, in turn, fuelling a focus on collaborative learning.
The Collaborative Age requires collaborative mindsets to drive collaborative learning. We can’t simply redesign content-rich courses and curricula and hope that changes will occur. We need new thinking, new approaches, and new strategies if we’re to fully exploit the potential.
However, we’re starting to see some fundamental changes happen in practical ways.
“If any one of us can find the answer to almost any question or problem we face almost instantly with a few clicks or a posted question, why should we need to learn and memorise all this ‘stuff’?”
This question is being answered by re-imagining traditional learning approaches and defining new and sometimes novel ways for the world of learning and development to respond to today’s challenges.
Traditional Learning to MindFind
Although experiential and social learning have been around for eons, in the past most structured organisational learning and training has focused on knowledge acquisition and memorising. We filled them up with information and then assessed their abilities of recall. We still see it today in many classrooms and eLearning programmes.
This process is (still) generally referred to as ‘knowledge transfer’ and is both overrated and totally inappropriate for the post-1990 world.
The ‘knowledge transfer’ model of training is based a number of assumptions that no longer apply.
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the assumption that information is generally static
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the assumption that information or ‘knowledge’ is acontextual
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the assumption that we work as individuals, so individual training and development is the best solution
A few years ago David James Clarke III and I developed a model to address the failings of the first and second of these assumptions. We called it MindFind. Inside the MindFind model we explained the migration of traditional learning to the find-access approach2.
Traditional Learning Approach
Find-Access Approach
The find-access approach is based on the fact that with today’s information explosion and the increasingly dynamic nature of information it only makes sense to memorise and ‘learn’ core concepts. These are the bedrock that will be needed for some time. Core concepts are likely to be unchanging, or change very slowly. They are the ‘Newtonian Laws’ of the domain or discipline. Core concepts will apply to most situations and it’s helpful to have them at hand (or in the head).
Then you need to familiarise yourself with the contextual job and project-related information. This is likely to change more frequently, so it is often a hindrance to have memorised it. This type of information is better familiarised. You know where it is. You are familiar with its nature and content, and you know how to find, recall and verify it at the point-of-need.
And ultimately, the majority of the detailed information or ‘knowledge’ we need at any time is not only ephemeral and in constant flux, it is very often contained in other people’s heads rather than being codified and held in structured documents and databases. If you have learned the ‘Know Who?’ then you will be able to quickly locate and retrieve the detailed information.
The Power of Collaborative Learning
Over the past 15 years I have worked with the 70:20:10 framework and used it as a powerful tool to help organisations evolve their organisational talent and learning & development approaches from pre-1990 to present day practices. It provides a very good starting point to help make this move.
Collaboration sits firmly across the ‘other 90’ – the 70 and 20 (experiential and social elements) – in 70:20:10. We collaborate in our work teams while we learn through experience and practice. We collaborate when we share within and outside our organisations, and we often collaborate as part of our own reflective practices. In fact reflection is usually enhanced when shared with others.
Of course, the ‘10’ also provides great opportunities for collaboration.
Success in the Collaborative Age
We don’t need to go far to see tangible successes resulting from collaborative behaviours in fields than learning and development.
Year over year, Tesla Motors, Inc. has been able to grow revenues from $413.3M USD to $2.0B USD.
Tesla CEO Elon Musk announced in a press release and conference call and blog on June 12, 2014 that the company will allow its technology patents for use by anyone in good faith, in a bid to entice automobile manufacturers to speed up development of electric cars.
In an industry (the electric car market) that was killed almost at birth by the the internal combustion engine and mass production of petroleum more than 100 years ago, Tesler has emerged as a shining light the second age of alternative-powered personal vehicles.
The driver for Tesler’s collaborative approach and decision to share its patents, usually the ‘gold’ for any innovative organisation, is obvious. In order to grow the market there is a mutual interest in sharing. This behaviour is successful not only for Tesler but for the industry as a whole.
The learning industry could take some lessons from Tesler.
Going Forward
In the global industry and profession of talent development there are many opportunities to adopt and exploit collaboration as a fundamental tenet of operation. In fact learning professionals owe it to the profession to build practices and platforms to not only help others exploit the benefits of collaboration, but also to collaborate themselves.
Without the adoption of collaborative mindsets, learning and development professionals and the entire industry that supports talent development will find themselves foundering and failing to join everyone else in the Collaborative Age……».
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La red permite esta cooperación, las jerarquías tradicionales de las organizaciones, NO. Es por eso que el futuro próximo está ligado a la RES y no a las jerarquías, las redes pueden establece multicircuitos personalizados entre los diferentes estamentos que interviene en cualquier proceso, es por eso que las “empresas” organizaciones económicas, “educativas” en la manera que las tenamos entendidas hoy, tienen los días contados…La red no es lo mismo que el orden actual, más bien es el contrario, hasta ahora lo importante era el OBJETO, ahora será el SUJETO y también el nuevo líder.
Elliderazgo es una habilidad necesaria por todos.
Nuestro tiempo es un tiempo para cruzar barreras, para borrar antiguas categorías – para sondear a nuestro alrededor “.
– Marshall McLuhan
Las tecnologías de la información digital están transformando la manera en que trabajamos, aprendemos, y nos comunicamos. Dentro de esta revolución digital son los nuevos enfoques de aprendizaje que transforman los modelos jerárquicos, basado en la industria de la enseñanza y el aprendizaje. …
Consejos prácticos, ejemplos de la vida real, estudios de casos, y la oferta de recursos útiles perspectivas en profundidad sobre la estructuración y el fomento del aprendizaje socialmente atractivo en un entorno online….seran los que nos harán cambiar de una vez, que nos permitiran arriesgarnos y saber “estar” y vivir dentro de la incertidumbre, de una manera mucho más creativa que hasta ahora..
La participación en los flujos de conocimiento puede generar nuevas ideas y prácticas y mejorar el rendimiento de una manera que también producen el aprendizaje y nuevas capacidades.
Esta forma de pensar se extiende desde el individuo hasta en la organización y más allá, en el ecosistema. No lo podemos aprender, pero ¿cómo podemos aprender más rápido? Todavía estamos a principios del gran cambio, pero si podemos resolver esto, creamos un ambiente de rendimientos crecientes, la expansión de oportunidades y de más valor para todos. – John Hagel: ¿Por qué el aprendizaje es la única respuesta sostenible a las crecientes presiones de la gran cambio ….HAROLD JARCHE
La capacidad para participar y aprender de los flujos de conocimiento, a menudo a través de la tecnología, será fundamental para el éxito de las personas, las organizaciones y los ecosistemas…pero si somos capaces de conseguir el hardware y el software adecuados para cada situación en estos aprendizajes, podremos no solo obtener resultados de manera más rápida, si no que la propia medición del contros de calida, serán inmediatos y los errores los podremos mejorar también al instante, con lo que las mejoras serán tangibles y muy superiores, tanto en aprendizajes como en cuestiones laborales..
Venimos de culturas antiguas con unas tendencias, con unas culturas establecidas en als costumbres. Des de no hace mucho nos hemos metido en una espiral de cambios en las políticas públicas y la mejora del coste-funcionamiento exponencial de la infraestructura de computación digital, almacenamiento y ancho de banda, los cuales están alterando radicalmente el entorno de negocios en todas las industrias, su mejora y formación, sus canales de comunicación.
Esta infraestructura no son sólo bits y bytes, sino también las instituciones, las prácticas y los protocolos que juntos organizan y entregan el poder creciente de la tecnología digital para la sociedad. y con ello la necesidad de construir otra sociedad que quiere vivir así, pero que no tiene muy claro como hacerlo.
Este impacto no puede ser ignorado, y quien lo haga, queda fuera del camino que hay que trazar y se queda como un mero espectador más…así debe ser, por otra parte.
Necesitamos planteamientos sobretodo escalables, es decir, con menos recursos (miniminizar) debemos conseguir resultados mejores, pero sobre todo personalizados.
Exponencial avance de las tecnologías digitales han dado lugar a la aceleración de la innovación de forma exponencial, por lo que el entorno cada vez más difícil de navegar, pero también abre la puerta a la oportunidad.
Sin embargo, los indicadores actualizados presentados en las cargas del pasado revelaron una sorprendente discrepancia entre la forma en que los individuos y las instituciones se están beneficiando de la tecnología. La capacidad para participar y aprender de los flujos de conocimiento, a menudo a través de la tecnología, será fundamental para el éxito de las personas, las organizaciones y los ecosistemas.
Tenemos la mayoría de las respuestas, pero una gran cantidad de líderes parece caminar sin rumbo en la preparación para el gran cambio. El liderazgo social puede ser el timón, con PKM como la brújula….. Harold jarche
Tiene toda la razón Harold, los grandes líderes de este cambio DISRUPTIVO, estamos caminando sin rumbo, una verdad aplastante…
Así nos encontramos con organizaciones que si bien siguen un orden, ya no ejercen un control sobfre sus miembros y su trabajo.
Estructura: los equipos auto-organizados.
Toma de decisiones: totalmente descentralizada
Compras e Inversiones: Cualquier persona puede pasar cualquier cantidad siempre que se respete proceso de asesoramiento.
Coordinación: Ninguna reunión del equipo ejecutivo. Coordinación y reuniones sobre todo cuando surge la necesidad de publicidad.
Ya sea que estemos trabajando o aprendiendo, cómo nos comunicamos es una parte clave de todo lo que hacemos. Algunas herramientas de la web pueden dificultar la comunicación, mientras que otros pueden hacerlo posible. .
Podemos encontrar el modelo útil para ver que tipo de herramientas sociales son las más adecuadas para el tipo de colaboración que estamos tratando de fomentar.
Podemos actuar de dos formas, una más controlada, la formal y otra más caótica o menos controlada, la no formal incluso informal, con diferentes planteamientos como veremos después.
A menudo usamos estas palabras indistintamente, pero representamos fundamentalmente diferentes maneras de contribuir a un grupo y cada uno viene con su propia dinámica y las estructuras de poder que agrupa de forma en diferentes maneras …
Al colaborar, las personas trabajan juntas (co-trabajo) en un único objetivo común.
Al igual que una orquesta que sigue un guión todo el mundo se ha acordado y cada músico toca su parte, no por su propio bien, sino para ayudar a hacer algo más grande.
Al cooperar, las personas actúan juntos (cooperar) mientras trabajaba en egoístas objetivos todavía comunes.
La lógica aquí es «Si me ayudas yo te ayudo», y que permite el tipo espontáneo de participación que los combustibles peer-to-peer redes y sistemas distribuidos. Si una orquesta es el sonido de la colaboración, a continuación, un círculo de tambores es el sonido de la cooperación.
Durante siglos, la colaboración ha impulsado la mayor parte de las instituciones de nuestra sociedad.
Esto es verdad de todo, desde nuestras escuelas a nuestros gobiernos en los que hemos trabajado juntos por consenso, en la construcción de sistemas de complejidad creciente.
Pero hoy, la cooperación está impulsando la mayor parte de las innovaciones disruptivas de nuestro tiempo.
En prácticamente todos los aspectos de nuestra cultura, la vieja guardia está siendo reemplazada por la auto organización, los sistemas cooperativos, distribuidos.
Los colectivos son parte de la maquinaria de la época anterior. Le dan prioridad al grupo sobre el individuo y animan a los miembros a adoptar una identidad conjunta que los une en torno a su objetivo común.
A conectivo no da prioridad al grupo o al individuo, sino que apoya y fomenta las dos simultáneamente. No hay sentido compartido de la identidad en un conectivo, ya que cada miembro está ocupado persiguiendo sus propios objetivos.
Los colectivos son caldo de cultivo para las jerarquías y las luchas de poder.
Incluso con las mejores intenciones, la colaboración a menudo alienta pirámides de poder y autoridad. El más alto de la pirámide se encuentra en un colectivo, el de más libertad que tiene que labrarse su propia identidad individual y dirigir los esfuerzos del grupo hacia sus propias metas. El conductor es famosa, mientras que el jugador de la tuba sigue siendo desconocido. Pero si el jugador de la tuba se levanta para irse alguien tiene que intervenir para que la sustituya.
Conectivas son auto-organización y auto-sostenible.
No se necesita ningún maestro arquitecto, director de orquesta, o el modelo. Usted puede unirse o abandonar un círculo de tambores en cualquier momento y el ritmo continúa con o sin ti.
Wikipedia es un colectivo. Delicious es un conectivo.
De ahí que las jerarquías brutales y las viejas estructuras de poder que gobiernan la escuela Wikipedia. Delicioso por otra parte no tiene los mismos problemas; No se necesita un consenso porque las personas no están colaborando. Cada usuario es libre de usar delicioso por lo que quieran.
Desde conectivos apoyan las metas individuales, crean valor, incluso cuando un grupo es pequeño y en crecimiento.
Wikipedia es bastante inútil como una enciclopedia hasta que contiene miles de artículos que requiere un gran esfuerzo de colaboración. Pero la primera persona que utiliza Delicioso fue capaz de obtener el valor del sistema de inmediato. A medida que el sistema se convirtió surgieron nuevos tipos más populares de valor.
Al vincular actos todavía comunes egoístas juntos, conectivas son capaces de empoderar a las personas, mientras que la creación de nuevos tipos de valor de grupo.
Moviendo sus marcadores desde su propio ordenador a Delicious realza su valor porque se puede acceder a ellos desde cualquier lugar, pero el tipo de valor que se obtiene de ellos se mantiene más o menos la misma. Una vez que los marcadores se compartieron e interconectado, sin embargo, se crea una nueva clase de valor … que trasciende el acto original de marcadores y, sin embargo la alimenta al también; marcadores ya no se trata sólo de recordar, sino también sobre la búsqueda son. Y esto ilustra el verdadero poder de las conectivas: son capaces de apoyar a las personas fomentando al mismo tiempo la aparición de nuevos tipos de valor de grupo.
La naturaleza es un no conectivo un colectivo.
En un bosque no hay ninguna secuencia de comandos que todos los organismos siguen. No hay conductor. Sin embargo, hay un sinnúmero de niveles de interdependencia y cooperación en el trabajo en el que se cruzan las metas egoístas para sostener entre sí y crear, patrones impredecibles, orgánicas más grandes.
Las redes son fundamentalmente los procesos naturales y orgánicos. Aunque usted no sabría que mirando el internet corporaciones que controlan los que tenemos hoy.
Internet de hoy heredó el bagaje político y técnico de las redes de la era de difusión cuya arquitectura mecánica es completamente fuera de tono con la lógica de nuestra cultura conectado emergente.
Queremos crear una nueva arquitectura de Internet que es cooperativo y orgánica. Un organizador auto, red distribuida de igual a igual.
Contamos con las herramientas en este momento para lanzar nuestras propias redes de cooperación a nivel local hiper.
Con un poco de bricolaje, de la estantería productos wifi harán el trabajo. Estas redes de malla no requieren los usuarios a colaborar – son espontáneas y auto-organización.
Pero a medida que estas redes crecen y necesitan ser unidos entre sí a grandes distancias, la colaboración entra en juego.
Es fácil de crear pequeñas redes, espontáneas, de cooperación con wifi, pero si usted quiere unirse a estas redes con un rendimiento decente, tiene que depender de enlaces punto a punto para manejar el tráfico de larga distancia, que, por definición, requiere de la colaboración entre las personas en cada extremo del enlace. Y los protocolos comunes, sistemas de denominación, etc que son necesarios para alimentar las redes más grandes requerirán algún tipo de gobierno que también nos lleva a un proceso de colaboración.
La colaboración no es «malo» pero cambia la dinámica de la red.
Hay algo profundamente hermoso y gratificante de una comunidad trabajando juntos. En Atenas Grecia, elija vínculos puntuales están en el corazón de una de las comunidades más grandes redes alimentadas en el mundo y son cruciales para proporcionar un rendimiento de tipo de banda ancha a través de la red.
Pero la colaboración es a menudo difícil de lograr, especialmente con los extranjeros y en grandes grupos dinámicos, y, como hemos visto, la colaboración abre las puertas para la dinámica de grupos que están en desacuerdo con el espíritu que estamos tratando de capturar y preservar en el primer lugar.
Cada punto de la colaboración es una fuente potencial de conflicto que a menudo se ‘resolvió’ con pirámides artificiales de reglas, autoridad y poder.
Así que …
¿Cómo podemos asegurar que la colaboración y la cooperación coexisten sin amenazar la, naturaleza orgánica auto-organización de los conectivos?
¿Todos los tipos de colaboración amenazan los sistemas cooperativos?
Para una descripción más detallada de aprendizaje cooperativo y colaborativo, echa un vistazo a los libros, artículos y sitios web que aparecen en nuestra Recursospágina.
¿Qué son las cooperativas y el aprendizaje colaborativo?
¿Cómo de cooperación y colaboración de aprendizaje difieren del enfoque tradicional?¿Cómo han de cooperación y de aprendizaje colaborativo desarrollado desde que llegó a ser popular?¿Cuáles son los beneficios de la colaboración y el aprendizaje cooperativo?¿Cuáles son algunas perspectivas críticas?¿Cómo puedo usar el aprendizaje cooperativo y de colaboración en conjunto con otras técnicas de educación?
juandon
Bibliografía:
Las Comunidades de Práctica son un lugar intermedio – ligeramente estructurado con objetivos generales y abierto a las oportunidades. El éxito de las comunidades en línea se realizan de una manera más natural.
http://c4lpt.co.uk/articles/bsle2.html by Jane Hart
http://www.brandon-hall.com/workplacelearningtoday/?p=9692 Elements for Constructing Social Learning Environaments by Gary Woodill
http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?id=634 Redes Cognitivas y de aprendizaje by Mariangela Petrizzo-Páez
Alejandro Elias Ochoa Arias
http://www.jarche.com/ Life in perpetual beta de Harold Jarche
https://juandomingofarnos.wordpress.com Innovación y Conocimiento de Juan Domingo Farnós
https://juandomingofarnos.wordpress.com Innovación y Conocimiento de Juan Domingo Farnós.
http://charles-jennings.blogspot.com.es/2013/06/702010-framework-for-high-performance.html 70:20:10 Charles Jennigs
juandon. Innovación y conocimiento 