the ability of disruptive knowledge!

juandon

Con este post que nos habla de la complejidad del conocimiento y su gestión en las organizaciones…

«his is a new series of posts, an alphabet primer of knowledge management (KM), to touch upon some of the key concepts, approaches, methods, tools, insights. And because there could have been different alternatives for each letter I’m also introducing the words I had to let go of here.

Today I’m starting this primer on the first letters of the alphabet: ABC – not necessarily the easiest in the KM world though… «

Vemos que lo verdadero  nuevo aquí es la gran cantidad de métodos de documentación conversación donde la gente aprende y comparte conocimientos juntos, como LinkedIn o Facebook grupos, de los wikis e incluso el uso de Twitter como una red personal de aprendizaje (PLN). El truco consiste en asegurar que la organización permite alojar conexiones con PLNs a sus funcionarios.

En cuanto a las redes:

Redes aquí se entienden como las redes personales de los miembros del personal y las asociaciones institucionales establecidas, y se combinan los dos anteriores, mezclándose información y conocimientos técnicos. Asegurar la memoria y el legado sólido requiere trabajar en ambas escalas:

Desde la perspectiva de la red personal, el nuevo grial, es centrarse en el recorte de la propia red personal de aprendizaje, en la expansión de esa red y las prácticas que vienen con él a través de por ejemplo, comunidades de práctica para alimentar una red muy sólida que es reconocido por sus diferentes capas y los círculos de los intereses (de ahí el enfoque de los interesantes.
Desde la perspectiva de la red institucional, el reto es cruzar las alianzas institucionales con una curiosidad para PLNs y los posibles vínculos entre los dos, por medio de las comunidades institucionalmente aceptados en la práctica, de participación institucional (es decir, la participación que se hace formalmente en nombre de la organización) en las redes más informales, etc. El cultivo de las redes de ex funcionarios, tales como redes de alumnos de las universidades, es otra manera de asegurar que algunas conexiones se mantienen entre el personal anterior y actual.

Para ello necesitaremos el desarrollo ágil de software como un conjunto de principios para el desarrollo de software en el que las necesidades y soluciones evolucionan a través de la colaboración entre la auto-organización, equipos multi-funcionales… . Promueve la planificación adaptativa, desarrollo evolutivo, y la mejora continua, y se anima a una respuesta rápida y flexible a los cambios. en sí ágil, pero nunca ha definido ningún método específico y cocreto para lograr esto, pero muchos han crecido como resultado y tienen sido reconocida como ‘ágil’.

En el 2011 colaboré con un Master de la Universidad de Salamanca, en la que ya les hablaba sobre LAS METODOLOGÍAS AGILES en la gestión de proyectos cuyo enterés supera el campo de la ingeniería de software, donde se habían desarrollado las dos décadas anteriores, y debido a la incertidumbre de los nuevos ciudadanos del siglo XXI y su gran dinamismo producen una gran brecha entre ellos mismos y las organizaciones con las que deben convivir….

Debido a que hoy aun persiste una especialización en la educación formal y formalizadora, faltan competencias transversales y multidisiplinares, lo que hace que nuestras habilidades no se correspondan bajo un prisma intrapersonal e instrumental y lo que es peor se ha instaurado de manera sistematizada y no sistémica que sería una característica propia de una cultura, pero ni así se ha producido, por lo que la brecha permanece en el espacio y en el tiempo.. Les explicaba, lo cual hago también ahora,  que lo que  necesitamos son escenarios cambiables, mutables y por tanto en permanente dinamismo, que abarcan procesos y no finalidades, con lo que la predicción de resultados y la segregación de los mismos pasa a un segundo plano y la aparición de un valor genuino, decía antes y ahora digo valor añadido es trascendente para cerrar esta brecha y poner en valor nuestras actuaciones presentes y futuras.

En todo eso necesitamos pildoras con periodos cortos, intensos de aprendizaje con un desarrollo ITERATIVO y PERSONALIZADO permeable a cualquier cambio que se vaya produciendo, tando des de dentro a afuera como de afura a adentro, o permaneciendo fuera, y me refiero al circuito educativo oficial, naturalmente.

Ahora y gracias al Mobile learning y a los proceos sincronos y asincronos de la web 2.0, somos capaces de llevarlo a cabo, especialmente de manera distribuida la cual necesitara una constante retroalimentación basandose en las diferentes tipologías en las estructuras mentales de aprendizaje y las venidas de las experiencias personales y en red, lo que denominamos PLE y PLN, que serían el aprendizaje más sistemico y el aprendizaje intuitivo, lo cual si bien nos producen personas muy diferentes que aprenden en paralelo, establecen puentes no solo en la cabecera del proceso, sino en todo sus desarrollo por medio de lo que denominamos ALGORITMOS, dentro de la inteligencia artificial y que nos permite a las personas tomar decisones con una gran multitud de datos analizados, filtrados y con una retroalimentacion constante.

En todo este proceso actualmente estamos investigando en procesos personalizados para precismanete nos liberen de ello y nos permitan aprender a la carta y de una manera más real a nuestras necesidades..

Maynard en (2004) nos habla de equipos distribuidos, o virtuales , y personalmente hablo en el mismo año (2004) de equipos transdisciplinares, por lo que subimos una capa al respecto y ya no distinguimos entre ambos, ya que para nosotros cada uno aprende lo que, como, cuando donde y con quiere (APRENDIZAJE ABIERTO, INCLUSIVO Y UBICUO (Juan Domingo Farnós 2004) por medio del Mobile learning, como ya hemos indicado.

También hemos evolucionado mucho en cuanto al establecimiento en la manera en que contemplamos el trabajo en equipos y hemos pasado de los TRABAJOS COLABORATIVOS, donde los roles, actividades, fines…son establecidos de manera previa (todo esta previsto) que explicabamos en el 2011, a otros de COOPERATIVOS, donde la creatividad de los participantes y su iniciativa permite aportar un proceso diferenciado y diverso con una calidad del valor muy superior al que llegabamos con la colaboración.

Si Badía (2006) recomienda la confección de grupos homogéneos para establecer una comunicación más fluida y sin problemas, nosotros vamos a grupos heterogéneos con trazos multidisciplinares y que detengan por tanto que debatir mucho, con lo que no lo se aportará un valor única, sino uno de diverso con lo que para estos procesos de aprendizaje cortos, intensos y adaptados a las necesidades de los aprendices, podrán escoger en todo momento de una diversidad mayor (a eso nos ayudaran los Algoritmos personalizados).

Todo ello nos esta conduciendo a un cambio de paradigma también en nuestras investigaciones, tanto por la variedad de contextos, perspectivas y puntos de vista, que hace que nuestras investigaciones se perpetúen en el espacio y en el tiempo, no porque no tengan calidad, sino porque nos permite estar permanentemente actualizados gracias a herramientas de la web 2.0.

Esta es la hora de facilitar el cambio. Trata de no reaccionar ante el cambio si no has llegado a anticiparte a ´le, surfea, bailar con él. haciendo cambiar parte de los factores de trabajo que afectan el sistema, aceptar que esto sucede y aprovechando en lugar de sufrimiento minimizando sus consecuencias. El cambio puede ser visto como una manera de elevar nuestro juego, incluso nuestro EGO, y tal vez incluso cambiarlo (¿recuerdan los lazos dobles y triples del aprendizaje?). En lugar de la gestión del cambio, debemos apostar quizás por la adaptabilidad proactiva y facilitar el cambio. En la práctica que esto significa mantener sensible para percibir las señales, análisis de circuitos de retroalimentación y usar esas señales para mitigar lo que no va bien o amplificar lo que va bien, convirtiendo retos en oportunidades.

Si queremos ignorar la complejidad, de hoy, esto es la peor estrategia que podemos adoptar. La misma lección de complejidad es que nosotros no podemos gestionarlo. Mando y control, certeza de la planificación y de los resultados que deseamos simplemente no funcionan en ambientes complejos como en procesos de múltiples actores. La primera lección es así derramar nuestro viejo poder, aferrarse las tendencias y preferencias y aceptar que, si bien podemos gestionar proyectos, plazos, salidas etc., cómo que relacionan e interactúan con otros actores en el proceso está lejos de ser manejable.

Reflejada en un post de Harola Jarche «A guide to complexity and organizations» y en una excelente presentación….

 

¿Y luego por supuesto nos podemos seguir preguntando cómo lidiar con intercambios abiertos?

¿Cómo es nuestra cultura de trabajo que piensa en términos de intercambios en el espacio, escala y tiempo?

¿Qué estamos haciendo para asegurarse de que el espacio de intercambio, aprendizaje y negociación es realmente abierto a todas las personas que nos ayudan a entender las disyuntivas?

¿Cómo priorizar en base a estas disyuntivas y cuáles son buenos ejemplos para tomar decisiones que minimicen los problemas?

¿Qué aprendizaje y compartir enfoques y ¿qué información o la herramientas de conocimiento podemos movilizar para comprender y abordar mejor disyuntivas?…

No se si ustedes lo ven claro, personalmente les aconsejo …

Para hablar de cambios disruptivos de verdad, necesitamos el empleo de un Pensamiento Sistémico:....

Que nos haga satisfacer las necesidades de la complejidad requerida, con unos nuevos liderazgos— Esta era del Conocimiento requiere de un cambio en el pensamiento bajo una perspectiva en la distancia del individuo, el control de diferentes puntos de vista, y hacia la visión de las organizaciones como sistemas complejos adaptativos que permiten la creación y captura de conocimiento continuo.

Personas que por vivir “en un caos sistémico“, pueden establecer no solo puentes de unión, si no posicionamientos que retroalimentan datos, procesos….que partan de un todo y se ·expandan” en diferentes direcciones adaptadas a la personalización de maneras de ser, de estar y de entender las cosas…

“Esta intermediación se materializa en cuatro niveles: a) haciendo conscientes a los diferentes grupos de los intereses y dificultades de los otros grupos b) transfiriendo de uno a otro grupo sus mejores practicas c) mediante analogía, pueden poner en valor elementos de una creencia o practica en otro grupo d) síntesis, las personas familiarizadas con las actividades de dos grupos tiene más probabilidades de combinar elementos de sus creencias y conductas” Dolors Reig

En la realidad que vivimos hoy, una mezcla entre lo físico y lo virtual, estas personas pueden “explosionar” las redes, las comunidades de personas, de ideas,…., pero también pueden decidir “implosionarlas”, con lo que la innovación puede estar siempre amenazada por posicionamientos reduccionistas y anácrónicos…, es “uno de los símbolos de esta época“…

El anáisis de hoy, no se basa solo en los datos, en las redes, sino en la sucesión de hechos en los lugares acotados por las diferentes culturas y sociedades, y “los no lugares”, como internet, espacios caóticos y no restringidos ni a las personas ni a las ideas, …., análisis que sirven para conseguir unos planteamientos ubícuos, inclusivos y que busquen lo mejor para cada uno de nosotros, no para cercenar alternativas que nos gusten o no, si no para poder entender que hasta los planteamientos más inquietantes, deben ser siempre vistos como un inicio, nunca como un final, que las verdades nunca son absolutas, si no relativas, que debemos siempre investigar, preguntar, cuestionar, nunca dar nada por hecho, aunque parezca un proceso acabado, el final de un camino significa el principio de otro.

Las cosas van cambiando a medida que la sociedad evoluciona, o como es el caso, cambia, uno de estos elementos nuevos que han ido surgiendo es la sistémica. Hasta hace unos 60 años sólo teníamos sus atisbos, mientras el planeta todavía se enfriaba de la terrible Segunda Guerra Mundial.

Fue una guerra al modo industrial: centralizado y simple. Una época en la que el modelo newtoniano del mundo todavía diseñaba las principales rutas del pensamiento, incluido el científico, más o menos marcado por el rejuvenecimiento cuántico: es en ese contexto donde surgió la forma de pensar sistémica, como un intento de concebir los comportamientos de los distintos agentes como el resultado complejo y múltiple de relaciones e interacciones más que como una derivación de las intenciones que los animaban.

El posicionamiento  sistémico viene haciendo sus aportes desde sus primeras conceptualizaciones en campos diversos como la psiquiatría, la arquitectura, el derecho, la epistemología, las ingenierías, la economía y en fin, alrededor de todas las situaciones donde empíricamente se reconozcan relaciones entre elementos.
Las propuestas, prácticas y creencias que constituyen un programa se agrupan en un núcleo central alrededor del cual se genera un cinturón protector: el núcleo central son las hipótesis que hacen de cimiento teórico sobre el cual se apoyan el resto de las partes del programa de investigación; esos núcleos son aceptados.
La comprensión de los sistemas nos deja ver que cuanto mas profundizábamos, menos entendíamos. La contingencia del sistema lo hace más complejo. Como un grano de polen: cuanto mas lo enfocamos con el microscopio más circunferencias le encontramos. Sistema, complejidad y contingencia se envuelven uno a otro, cada uno succionado por la incompletud del otro.
Porque uno de los andariveles que no comparte el programa sistémico con el programa empírico es el supuesto de que lo simple es hermoso. La visión sistémica ignora la compulsión a lo simple de la ciencia moderna y entra en los terrenos extraños y contingentes de la complejidad.

La complejidad hay que situarla en lo que los escolásticos llamaban la haecceidad (la singularidad concreta) de cada realidad y en lo complexus, es decir “lo que está tejido en conjunto”.
La teoría de la complejidad se deriva de los desarrollos de la sistémica, de la cibernética y de la teoría de la información, pero no se confunde con esos desarrollos, porque la complejidad apareció como concepto sólo cuando esos desarrollos avanzaron hasta entender (con Prigogine) el papel constructivo de la incertidumbre y el caos.
La complejidad tiene que ver con el cambio, el devenir, la constitución de nuevos órdenes; donde el mismo devenir se convierte en principio constituyente constituido. Esta fluidez del programa sistémico es lo que lo vuelve a un programa de investigación muy progresivo.

Pensar en la complejidad involucra un modo de pensamiento que cuenta es su núcleo con hipótesis que ligan el orden, lo universal y lo regular con el desorden, lo singular y el devenir y que tiene como sus operaciones lógicas centrales el distinguir-vincular en una relación moébica con lo contingente.
Poco productivo resulta entonces, para las posibilidades de competir con otros programas de investigación apoyados en trascendentes, un proyecto por la inmanencia, la fluidez y la circulación, cuando el conjunto de las prácticas de los programas de investigación ganadores ponen en el juego la certeza, lo certificado y especialmente hoy en día lo patentable, lo que puede ser apropiado intelectualmente.

Redes complejas
De un lado del péndulo tenemos el atractor de la complejidad, pero que nos lleva hacia el otro lado? Aparece aquí el Instituto de Santa Fe, de USA, heredero de Prigogine, que mas allá de sus dudosas fuentes de financiación, viene poniendo sobre el tapete un subconjunto de problemáticas

relacionadas con la complejidad, que algunos dan por llamar la Ciencia de las Redes Complejas, aunque el físico Mark Newman, uno de sus mas notorios exponentes, prefiere decir que aún no ha llegado al estado de “ciencia”.
Otro físico, Laszlo Barabasi, afirma que el desorden en si mismo no existe, lo que hay es una falta de conocimiento.

Más allá del origen, rescatemos la convergencia en el campo de las redes complejas de múltiples disciplinas del conocimiento. Consideramos que la perspectiva de redes complejas puede ser un lugar privilegiado para avanzar en la renovación de la teoría sistémica y porqué no en la revisión de la división “Ciencias Sociales” y “Ciencias Naturales”.

Avancemos unos pasos sobre algunos conceptos claves del programa redológico: las redes son conjuntos formados por nodos, enlazados en una determinada forma (topología).
Decimos que encontramos una situación compleja cuando detectamos que, como resultado de la interacción de agentes vinculados en red, resulta la emergencia de un conocimiento que organiza al sistema, más allá de las motivaciones singulares de cada uno de los actores.

Todos sabemos que uno de los principales agentes de esta evolución en el conocimiento global fue el biólogo Ludwing Von Bertalanffy, que participó en la construcción de lo que entonces se denominaría como la “Teoría General de los Sistemas”, pero repito acá agente para resaltarlo como miembro de un colectivo extenso de otros agentes ligados en un colectivo (investigadores, universidades, pensadores, corrientes, literatos, políticas, etc.), en una red, en una universidad “invisible”.

Tal como escribíamos ayer, hacer frente a la complejidad del trabajo, de la formación-especialmente la superior-universitaria- se ha convertido en un importante problema de desarrollo de liderazgo. Y es un reto que tiene implicaciones éticas. A medida que nuestro trabajo se vuelve más complejo, también lo hacen nuestros dilemas éticos.

Sería bueno si pudiéramos desarrollar las habilidades de pensamiento para poder navegar en esas situaciones con mayor facilidad. Si estamos preparados para pensar en un alto grado de complejidad, estaríamos en mejores condiciones para comprender las diferentes organizaciones y sus desafíos desde múltiples perspectivas al tomar decisiones difíciles.

Si los rectores , gerentes y líderes…. actuan por debajo de la superficie y profundizaan más en el contenido, los objetivos, los resultaso….la parafernalia, vaya- de sus organizaciones, lo que se necesitan es” una complejidad cognitiva “que se puede definir como” la capacidad intelectual de un líder de prever la organización de múltiples competencias y perspectivas a fin de desarrollar una profundidad de comprensión en y de la organización,que es al menos igual a los factores que afectan a su funcionamiento .

En el LEARNING IS THE WORK (Educación Disruptiva) ya explicamos este funcionamiento, por activa y por pasiva, por tanto lo que decimos hoy no es nada nuevo:… Teniendo en cuenta múltiples perspectivas en la toma de decisiones, ello nos proporciona una ventaja a los líderes y organizaciones para el reparto de las demandas en competencia. ¿Cómo podemos preparar a los líderes para hacer eso?.

Acuerdanse de la REDARQUIA en frente de la jerarquía actual, acuérdense de la colaboración y la cooperación como elementos transversales tanto en el trabajo como en los aprendizajes….Pero todo ello parece a veces, no suficiente, como hoy mismo me lo comentaban dos empresarios interesados en estois temas y otros de estos calados…resistencias, estar a la defensiva, falta de confianza, incredulidad….

“Existen numerosos estudios que sugieren que las personas con alta complejidad cognitiva tienden a ser más tolerantes de la ambigüedad, se sientes más cómodos no sólo con nuevos hallazgos, pero incluso con resultados contradictorios. Por otra parte, estas personas tienen una mayor capacidad de observar el mundo en términos de gris en lugar de simplemente en términos de blanco y negro.

Las personas con caracteristicas complejas tienden a ser más abiertos a la nueva información, se basan en sus propios esfuerzos de adaptación en la nueva información, buscan más información novedosa a través de más categorías . Ellos tienden a buscar más información y formar más bien impresiones redondeadas que otras personas con caracteristica menos complejas .

La Gestión el Conocimiento a menudo podemos encargarnos de ayudar a las organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar, difundir y transferir la información importante, el conocimiento y la experiencia para las actividades necesarias: tales como la resolución de problemas, el aprendizaje dinámico, la planificación estratégica y la toma de decisiones, con lo que el proceso por el que la experiencia y el conocimiento son de hecho parte de la memoria de la organización – y que reside dentro de la organización de una manera estructurada o no estructurada – son capturados, catalogado, conservados y difundidos.

El conocimiento es un activo y un recurso primario de cualquier organización para obtener y mantener una ventaja competitiva. La esencia de la firma en la economía de hoy es su capacidad para crear, transferir, ensamblar, integrar, proteger y explotar los activos de conocimiento. Activos como buscar conocimiento sustentan las competencias de síntesis que apuntalan ofertas de productos y servicios de universidades , empresas…

Luego se enfatiza en la construcción de organizaciones que aprenden: “ instituciones con clara vocación para anticiparse, adaptarse y cambiar según lo requiera”. Para lograr la “construcción”, la organización debe poseer una filosofía corporativa que es expresa en la visión, misión y valores institucionales ya que sin estos no se podría hablar de organizaciones que aprenden.
Las universidades en la era del conocimiento se están preocupando por su papel…es el correcto? debemos cambiarlo? incluso… son necesarias y si lo son, de que manera?
a misión de las universidades es crear y difundir conocimiento y si se está viviendo en la era del conocimiento estos deben de haber aumentado, sin embargo los datos nos muestran lo contrario. Para sobrevivir en esta época es necesario que la universidad potencie e innove a los mejores profesionales y que consiga un foro adecuado de interrelación con las empresas, para asegurar su futuro y mantener una ventaja competitiva sostenible (necesitamos una relación inseparable entre CONOCIMIENTOS/TRABAJO -MUNDO LABORAL. (learning is workK)

La vieja cultura de las “costumbres” y de los rancios valores, deben desaparecer, primero de nuestras mentes y despues del día a dia, y pasar a otros tipos de culturas y valores que sean “mutables“, dinámicos y preparados para desaparecer y volver a a nacer, bajo cualquier forma y manera que sea precisa bajo cualquier faceta que sea necesaria para las personas.

Pensemos en el planteamiento que les hemos mostrado, una idea que esperemos tenga retorno y largo recorrido, no como una utopía, que no lo es, tampoco como una “roca pesada” que es imposible de mover, si no como una sociedad que evoluciona, por convencimiento, en cada momento, apostando por la divergencia por encima de la convergencia, como un valor en alza.

juandon

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