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juandon. Innovación y conocimiento

La búsqueda del conocimiento en una Sociedad de la Inteligencia

fecha

18 noviembre, 2015

Estrategias en el learning is the work!

juandon

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Cualquier organizacion actual no puede darse el lujo de estar sin una estrategia de apoyo al desempeño ( es cualquier modalidad de aprendizaje, recurso o activo que sea accesible y aplicable en el momento de necesidad).. La forma de aprender y trabajar están cambiando,(ahora trabajo y formación ya son lo mismo…learning is the work)lo que significa que solamente nuestros métodos de formación, de aprendizaje y de apoyo tradicionales ya no son suficientes para lograr el rendimiento que se espera, e incluso en la mayor parte de veces son totalmente INSERVIBLES. Además, todo está en movimiento, así como el cambio, más rápido que nunca, con la disponibilidad y el acceso al conocimiento y la información en abundancia. Con eso, las estrategias de aprendizaje existentes muchas organizaciones no están generando su captación proyectada con la eficacia y la inmediatez necesaria en este entorno – que no están apoyando Al aprendiz en su lugar de trabajo-aprendizaje.

“Si usted está interesado en los problemas de rendimiento de la organización, aquí hay algunos puntos para reflexionar, pone de relieve cuestiones importantes para la formación de profesionales.

¿Quieres más y mejor capacitación?
¿Un largo periodo en capacitación laboral ha preparado mejor el conductor?
¿Y si, tenía acceso instantáneo a algunos conductores experimentados en un centro de apoyo?
¿Las ayudas de trabajo han ayudado, como listas de control de emergencia utilizados por los pilotos?
¿Sería una solución que sin entrenamiento seria mejor?

(HAROLD JARCHE)

Muchos empleados reciben el mandato de entrenamiento. La formación de Cumplimiento es una respuesta estándar de los reguladores de la industria, universidad… cuando se trata de problemas de rendimiento humano. Por lo general, una asociación , con la formación de especialistas, desarrolla las directrices, autoridades como el gobierno y los organismos reguladores, los organismos profesionales, o el asesores jurídico internos, están atrapados en un modo de pensar que para obtener un buen rendimiento laboral debe tener formación. También es un método aceptable de mantener funcionarios ejecutivos l. Si algo va realmente mal, el hecho de que alguien había sido a través de un programa de formación significa que la organización está descolgada.

Esta mentalidad impregna la industria de la capacitación. Demasiadas personas en el departamento de formación hacen el salto de un problema de rendimiento (falta de capacidades, habilidades, conocimientos, la falta de acceso a los datos y recursos adecuados; etc) directamente “la formación ls ven como la única solución”. Este es un enfoque equivocado y es el más costoso. Gestión juega en esto, con declaraciones como “Tenemos un problema de formación”, mientras que nadie cuestiona esa afirmación. No hay tal cosa como un problema de formación.

Aquí hay algunos ‘problemas’ de formación que no se resuelven a través de la formación:

Las malas comunicaciones
Expectativas poco claras (como las políticas y directrices)
La insuficiencia de recursos
Medidas de desempeño poco claros
Las recompensas y consecuencias no están directamente relacionados con el desempeño deseado

Mediante la incorporación de soporte de rendimiento que son capaces de dar a sus empleados el apoyo que necesitan, a la carta, PERSONALIZADO…. Es hora de que nos movemos de capacitación para apoyar el rendimiento. Es el momento de apoyar el aprendizaje en el que se produce de verdad – en el momento de necesidad.

Charles Jennings en http://charitylearning.org/…/qa-with-charles-jennings-7020…/, otro de mis autores referencia sobre el analisis y la evaluacion de desempeño como una de las nuevas competencias fundamentales en el LEARNING IS THE WORK, com un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios sobre el personal de una organización, en relación con el trabajo y el aprendizaje habitual y a su potencial de desarrollo, y que se plantea con una óptica histórica y prospectiva que pretende integrar los objetivos de la organización con los del individuos…

Del mismo modo, Brown (1983) y otros… visualizaron una distinción entre una posición estática y una perspectiva dinámica de conocimiento y desempeño, con el argumento que los aprendices varían no solo en lo que saben, sino también en lo que hacen con lo que ya sabíen previamente.

¿Qué entendemos por Apoyo Rendimiento? Utilizamos “Workplace GPS” como una metáfora de apoyo al rendimiento, ya que, al igual que el GPS en su coche, que proporciona el apoyo necesario al ser incorporado e integrado en el lugar de trabajo.
Apoyo Rendimiento pone la información correcta, y el acceso a esa información, en manos de su fuerza de trabajo, justo cuando más lo necesitan.

Pero también podemos llevar a cabo actividades claves que la gente pueda participar durante el trabajo para promover el aprendizaje?
Existen casi tantas como podeis imaginar…. Aquí están algunas:
1. usando la solución de problemas como una técnica de aprendizaje
   2. utilizando las asignaciones especiales para el desarrollo
   3. reflexión individual
   4. trabajo swaps y sombra para el desarrollo
   5. usando el proyecto de equipo de escritos como una herramienta de aprendizaje
   6. tutoría y revertir la tutoría
   7. coaching y alentando la retroalimentación informal
   8. construcción y explotación de redes internas y externas
   9. usando las reuniones de equipo para la reflexión y aprendizaje
   10. explotación de asociaciones profesionales como un recurso de desarrollo
   11. usando el aprendizaje de la acción

Con todo ello el conocimiento es necesario siempre pero no suficiente para el rendimiento, ya que es la eficiencia con la que un aprendiz utiliza lo que tiene disponible en un momento determinado, por lo que así podemos entender mejor lo que constituye la inteligencia dinámica del propio conocimiento.

  • La importancia de la distinción entre competencia / rendimiento …se ha demostrado en varias ocasiones en el trabajo empírico,
    especialmente en los estudios de la metacognición…
      Sin embargo, puede ser necesario hacer una distinción entre las características ideales y las
    características mínimas de una estrategia.
     Una estrategia prototípica o ideal es un proceso dinámico de resolución de problemas. Contiene un componente metacognitivo y un componente cognitivo. Una estrategia prototípico es una serie secuencial con propósito, por
    iniciativa propia, e intencionalmente seleccionado, supervisado y
    evaluado de actividades.
      Competencias rendimiento, general o específico, —controlada o automática, estrategias de aprendizaje… son los que utiliza
    el alumno cuando se enfrentan a una tarea de aprendizaje.

Estaría incrustado en el flujo de trabajo del usuario; dando el soporte al usuario final depende de 2 clics
.Contextual al usuario por procesos, roles y circunstancias
“Just Enough” apoyo a hacer el trabajo.

Hay muchos casos en los que el apoyo del rendimiento que se necesita para ayudar a los trabajadores, incluso si están capacitados, sería algo asi como:.

Cuando el rendimiento es poco frecuente
Cuando la situación es compleja
Cuando la consecuencia de errores es intolerable
Cuando el rendimiento depende de una gran cantidad de información
Cuando el rendimiento depende del conocimiento o información que cambia con frecuencia
Cuando el rendimiento se puede mejorar a través de la autoevaluación
Cuando hay una alta tasa de rotación
Cuando hay poco tiempo o dinero para el entrenamiento

Para realizar este apoyo de manera PERSONALIZADA en el (learning is the work) estableceremos.

Vamos a explorar diversas estrategias de apoyo de rendimiento haremos lo siguiente:

.Experimente con, utilizar y evaluar las herramientas y metodologías de apoyo de rendimiento.
.Detalle las oportunidades actuales y futuras a corto para implementar estos enfoques de apoyo de rendimiento en sus organizaciones. Vamos a proporcionar detalles específicos de desarrollo, implementación y metodología de aprendizaje y estudios de casos.
.Explora las implicaciones para el uso de cada enfoque Apoyo rendimiento en una amplia gama de contenido y el contexto de situaciones.
.Diálogo con expertos de todo el mundo (por vídeo y en persona) que están creando enfoques de apoyo de rendimiento efectivo.
.Se separa la realidad de la publicidad, así como hacer frente a la resistencia de la organización y obstáculos para crear un cambio en esta arena.
Además, vamos a hacer un análisis de trabajo en profundidad de estas cuestiones clave:

El desarrollo de una estrategia de apoyo al desempeño eficaz que puedes llevar a tu negocio y comenzar de inmediato la implementación.
Entender los cinco momentos óptimos de aprendizaje de necesidad y alinear sus herramientas existentes y estrategias, así como nuevos enfoques, a estas oportunidades de aprendizaje críticos.
Discuta cómo integrar Apoyo rendimiento en una estrategia ILT existente.
Comprender los aspectos culturales de una implementación de soporte de rendimiento efectivo. El diseño y la implementación de herramientas no es suficiente. Un cambio de cultura de aprendizaje debe ocurrir!

Soporte al rendimiento no es la formación dirigida por un instructor, e-Learning, talleres u otras formas de instrucción formal. Estos deben ser apoyados p pero no son, en sí mismas, Apoyo Desempeño. La capacitación formal está diseñada para educar a un alumno que tiene poco o ningún fondo o el conocimiento previo del medio ambiente o el resultado. Se hace un trabajo maravilloso de llevar a los estudiantes a un nivel común y continuar el proceso de aprendizaje. Soporte rendimiento se centra en la aplicación de que el aprendizaje y ayuda a que todo el conocimiento adquirido a través de la instrucción formal a la vida (LIFE LONG LEARNING).

Nuevos enfoques de la Evaluación de Desempeño:

1. Los indicadores deben ser sistemáticos (planeación estratégica)

2. Los indicadores se deben escoger en conjunto.

3. Tipos de indicadores: Financieros, ligados al cliente, internos y de innovación.

4. Integrador de todos los procesos de RH

5. Se basa en un proceso no estructurado (negociación)

6. La ED debe incluir nuevos aspectos: competencia personal, competencia tecnológica, competencia social.

7. Debe hacer énfasis en los resultados.

NO en los estandares en los procesos, otra cosa son los aspectos de calisas de los contenidos.

El futuro ya está aquí. Simplemente no se distribuye uniformemente todavía. “-attributed A William Gibson
Si nos atenemos al futuro debemos “orientarnos” por lo informal, lo formal esta tan depauperado que los primeros movimiento fuertes desaparecerá…
Eso sucede con el aprendizaje…Este aprendizaje informal se basa en las redes personales de aprendizaje que son generalmente en paradero desconocido y sin apoyo en las estrategias de aprendizaje organizacional. Podríamos pensar en estas diferencias entre la forma de actuar de aprendizaje formal e informal como una especie de distribución desigual del futuro, en la que esta última parece ser la forma en que las cosas se encaminan: pero no todo el mundo está allí todavía.

Obviamente .@juandoming) no estoy de acuerdo para nada, tampoco,  enincrustar la relación Universidad-empresa-mundo laboral-ocio…en un LMS, sino en diferentes escenarios proactivos mediados herramientas de la web 2.0, síncronas y asincronas, por supuesto.

En cambio, cuando el cambio de capacidades, de competencias, de habilidades.. es el tema, más y más organizaciones están construyendo caminos que transforman los eventos de capacitación en los procesos de aprendizaje aprendiendo. Y cuando pensamos en volver a cara a cara los modelos, es en las actividades sociales que aprendemos más – estudios de casos en grupos pequeños, de preguntas y respuestas con un experto, de-briefing una evaluación personal con un compañero, etc.  Por otra parte, las empresas, las familias, los docentes, … están deseando cada vez más el equilibrio de formación tienda a ser menos en el aula y más en el trabajo, con el entrenamiento y refuerzo para fijar nuevas habilidades.

Nuestros sistemas de aprendizaje deben incluir módulos de soporte de rendimiento robusto, que nos permiten crear rápidamente folcsonomías transversales, multidisciplinares y horizontales… que se asignan a las funciones de trabajo, y nunca proporcionar una sola linea de actuación, sino diferentes planteamientos con ideas diferentes que añadan un valor que antes no se producía. La integración tiene que ocurrir en varios niveles. En primer lugar, los sistemas de soporte de rendimiento deben integrarse con las redes sociales, repositorios de contenidos y módulos de aprendizaje en línea para proporcionar un ecosistema de apoyo al desempeño social.

   La creciente complejidad del mundo en que vivimos y el trabajo nos obliga a ser más sofisticados en cómo aprendemos. Debemos estar mejor preparados para aprender en la demanda, con una interrupción mínima para nuestro flujo de trabajo y la productividad. Con este objetivo en mente, cada vez es más importante que los recursos que ponemos en su lugar para ayudarnos a aprender y, en última instancia realizar-ser lo más directo, eficaz y disponible al instante posible…. por Marc J. Rosenberg …
 
La motivación en los  esfuerzos de aprendizaje  generalmente proviene de la persona, no de una fuerza externa, como una escuela, universidad o lugar de trabajo. Por lo tanto, en ausencia de un marco de aprendizaje impuesto, los aprendices informales utilizan cualquier técnica.
En estos planteamientos siempre surgen preguntas como ¿qué pasará con los sistemas? con las personas que trabajan en ellos, como por ejemplo los docentes… ¿Qué papel pasarían a jugar los profesores? ¿Incluirían las Facultades de educación la formación en E-Learning para que los futuros profesores impartieran clase de esta manera? ¿Qué ocurriría con los profesores que llevan una larga trayectoria profesional y que no tienen tiempo de “reciclarse”? ¿Qué cambios a nivel legislativo serían necesarios para implantar este sistema educativo? ¿Sería efectivo? ¿Qué pasaría con las clases sociales que no pueden permitirse la compra o uso de un hardware?

Naturalmente se requieren nuevas estructuras y las relaciones entre el aprendizaje en las instituciones educativas, en el lugar de trabajo, en casa, en lugares sociales, en movimiento, etc El aprendizaje ubícuo / u-learning / como un concepto potencial, puede ser visto como una ‘nueva generación’ de maneras de aprender -learning.

La “generación” de interfaces adaptables basadas en los contextos educativos, la localidad de usuario variados cuando se consideran los dispositivos móviles, etc, y la versatilidad de si la apliaciones en la nube se pueden utilizar como aplicaciones independientes para apoyar el aprendizaje personal, o como parte de una orquestación de colaboración entornos educativos.
La nube tiene la facilidad de emplear múltiples y diversificados soportes que darán sin lugar a dudas, por una parte mayor complejidad a los procsos educativos, pero por otra características INCLUSIVAS, que de otra parte impederían principalmente la búsqueda de laEXCELENCIA personalizada y personal.

 

juandon

 

 

 

Knowledge: base de la Educación Disruptiva!

juandon

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La revisión sistemática de la literatura nos ayuda a identificar tres temas amplios que han ocupado los intereses de los autores en la naturaleza del saber (proceso de intercambio de conocimientos), mediante el intercambio de conocimientos y el intercambio de conocimientos mecanismos de gobierno. En base a este análisis, un modelo para estos tres aspectos de intercambio de conocimiento se construye a través de la revisión de la literatura y la relación que entre ellos se explora.

Si adoptamos un enfoque cualitativo para investigar… facilitadores y / o barreras para el intercambio de experiencias de conocimientos. Si lo analizamos bien los códigos que representan los componentes , es decir, el conocimiento de mecanismos de gobernanza (POLICY MAKERS), el intercambio de conocimientos… compartir medios, y el proceso de intercambio de conocimientos.

Si bien el intercambio de conocimientos ha sido tratado surge de dos posibles etapas: envío y recepción de los conocimientos. Sobre esta base , la fuente de información podemos recoger las piezas necesarias del conocimiento y el envío de los conocimientos necesarios para el receptor del conocimiento. Entonces, el receptor recibe el conocimiento el conocimiento transferido, lo absorbe y elimina el ruido en él para obtener la parte útil de conocimiento para resolver el problema de destino.

Factores motivacionales ofrecen principalmente un efecto incentivador para el intercambio de conocimientos y que incluyen la cultura organizacional. Este factor incentivo contribuye a influir en la fuente de conocimiento y la intención receptor para participar en el proceso de intercambio de conocimientos. Por otra parte, los factores de apoyo proporcionan condiciones de apoyo para el intercambio de conocimientos para garantizar el intercambio de conocimientos de continuar hacia adelante. Contexto organizacional y el apoyo técnico son entre este grupo.

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Hasta ahora, está claro que el proceso de intercambio de conocimientos sólo podía ocurrir cuando los mecanismos de intercambio de gobernanza adecuados de conocimiento e intercambio de conocimientos medios estaban en su lugar, en un espacio concreto, ahora con las TIC, internet, Inteligencia artificial, todo ello ha cambiado y la ubicuidad potencia todos estos procesos.. En primer lugar todos los actores necesarios necesitan alinear su interés en participar en el proceso de intercambio de conocimientos. Para ello, necesitan ser apoyados y motivados por cuestiones organizativas y culturales para superar sus obstáculos (Sensky, 2002). Tómese el tiempo, por ejemplo. Si el conocimiento fuente / receptor no tiene tiempo suficiente para compartir / recibir conocimiento, el intercambio de conocimientos no puede ser implementado. Por lo tanto, los mecanismos de gobernanza del conocimiento compartiendo tienen impacto directo sobre el proceso de intercambio de conocimientos.

El intercambio de conocimientos significa un proceso de intercambio de conocimientos . Compartir conocimientos no sólo afecta directamente el proceso de intercambio de conocimientos, pero también influye indirectamente en la elección y el uso de conocimientos .

Estos conocimientos vienen asociados, como no podria ser de otra manera complementados con los diferentes aprendizajes ya que entender conocimiento y/o aprendizaje, ya no irán mas por separado y más con las facilidades que tenemos con la aparición de tecnologías que nos permiten compartir conocimientos y aprendizajes de manera inclusiva.

 

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Con esta gráfica vamos a expresar acciones muy positivas respecto a los procesos que movemos respecto al conocimiento:  proceso de construcción: discusión, investigación, análisis, proceso de crítica….

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Como nos demostraron N. Christakis y J. H. Fowler en «Conectados: el sorprendente poder de las redes sociales y cómo nos afectan», una nueva ciencia de las redes sociales está explicando y redimensionando problemas clásicos de la psicología y sociología. La idea principal sería la siguiente: comprender la estructura de una red social, sus componentes y vínculos, la posición de cada individuo dentro de ella, implica la comprensión de factores que pueden ayudar a ofrecernos las claves de fenómenos tan diversos como la obesidad, el suicidio y, sí, también la felicidad

José Luis Coronado

El análisis del conocimiento explora una nueva perspectiva de estudio: la creación de conocimiento surgido de la colaboración entre organizaciones. De esta manera, el nuevo modelo de conocimiento se refrenda al amparo de las teorías de la creación del conocimiento organizacional. Dichas teorías contemplan la estructuración del proceso de desarrollo colectivo de conocimiento en fases –que no se suceden de una manera estrictamente secuencial, sino de una manera –más o menos– regular y diversificada.

A continuación, realizamos un recorrido por las diferentes fases de la «creación de conocimiento organizacional», en el escenario de la enseñanza-aprendizaje informal.

EMERGENCIA

Los individuos crean conocimiento personal mediante la aplicación de sus intereses en la navegación. A lo largo de su periplo, pueden encontrar abundantes espacios de conocimiento –dentro y fuera de su organización–, experimentar la apertura hacia nuevos ámbitos de conocimiento, y prever los cambios que la nueva información (en términos de «retroalimentación») podría producir. Con todo, el grado de conocimiento es subjetivo, y su potencial de crecimiento se encuentra profundamente arraigado a:

  • El contexto del iniciador
  • El vocabulario utilizado para la comunicación
  • Exploración

El nuevo conocimiento que es desarrollado por las personas surge de una multiplicidad de contextos: ya sea, en discusiones muy informales; ya sea, navegando por diferentes espacios de conocimiento (dentro de una organización, en particular, y más allá). Todo ello implica actividades de búsqueda y de recuperación de información ingentes; que, a menudo, se  plasman en la recopilación de materiales que influyen en los procesos creativos de la generación de ideas.

APROPIACIÓN

Los nuevos conocimientos (resultado de los productos encontrados durante la «exploración»), se han enriquecido –refinados o no–; o sea, han sido contextualizados con respecto a su nuevo uso. De hecho, ahora han sido apropiados por un(os) nuevo(s) individuo(s); esto es, han sidoPERSONALIZADOS. La implicación de este proceso se refleja en el hecho de que otras personas puedan beneficiarse de esta personalización en el futuro. Mientras que muchas de las iniciativas de gestión del conocimiento se han centrado en el intercambio de conocimientos o –incluso– en parcelar el conocimiento (entre los seres humanos); como es el caso de la tarea que desempeñan los «medios de comunicación»; las personas –por otra parte– también requieren APOYO para laAPROPIACIÓN, por lo menos, en una cultura más individualista –en el buen sentido del término–.

DISTRIBUCIÓN

La primera fase, en el ámbito de las comunidades, describe las interacciones entre los individuos y los beneficios que las personas –normalmente– atribuyen al intercambio de conocimientos; entre otros, el hecho de que pertenecen a una red o grupo social preferido, lo que aumenta la probabilidad de recuperación de conocimiento de la comunidad a la que se pertenece, cuando uno lo necesita. Ladistribución de dicho conocimiento implica:

  • Discutir la relevancia de los nuevos conocimientos
  • La negociación de su significado e impacto
  • El co-desarrollo de contenidos conducentes a un nuevo conocimiento
  • La aceptación de compromiso con el nuevo conocimiento, como asunción colectiva
  • El desarrollo de una terminología común, desde el punto de vista semántico

TRANSFORMACIÓN

Los artefactos creados durante el desarrollo de las fases anteriores, a menudo, son intrínsecamente no estructurados y –más aún– altamente subjetivos. Con todo, se incluyeron en el contexto de una comunidad, lo que significa que sólo son comprensibles para la gente de esa comunidad, debido a que sus integrantes poseen los conocimientos compartidos necesarios para interpretarlos.TRANSFORMACIÓN significa que el conocimiento se ha restructurado y se «ha presentado» de una forma apropiada para «moverlo» más allá de los límites de la comunidad.

INTRODUCCIÓN

El conocimiento se prepara –con un enfoque específico– para la mejora de la comprensión. De esta manera, se manipula para facilitar su transmisión y su uso –ad hoc–; esto es, su transmisión y su uso como parte del adiestramiento en el que un grupo selecto de usuarios se ha formado –o «actualizado»– para utilizar el material didáctico preparado. Por lo tanto, encontramos dos pasos a seguir en esta fase de introducción (de conocimiento) en el ámbito de la organización, a saber: (1), la creación de un entorno de instrucción, llamado «entrenamiento ad hoc»; y (2), un entorno experimental, llamado «pilotaje».

Por lo general, no todos los detalles de implementación pueden ser previstos en la fase deTRANSFORMACIÓN. El conocimiento se organiza de manera que pueda ser aplicado a un experimento que contemple varias premisas específicas: persigue la involucración, no solo de los creadores de conocimiento, sino también, de otras partes interesadas. Las experiencias se recogen, tras el estudio de un caso de prueba –que sirve de ensayo–; antes de realizar un mayor despliegue de un producto, o servicio.

NORMALIZACIÓN

Llegados a este punto, la gestación de conocimiento es más sólida y ya se ha establecido –formalmente– en la organización. De esta manera, los contenidos a los que da lugar están listos para ser utilizados como: entrenamientos formales repetibles, prácticas de trabajo, procesos, productos oservicios. Al igual que en la fase de INTRODUCCIÓN, distinguimos un entorno de enseñanza con actividades de formación estandarizadas, llamado CAPACITACIÓN FORMAL; y un entorno experimental, llamado INSTITUCIONALIZACIÓN. Por último, la ESTANDARIZACIÓN EXTERNA hace referencia a las iniciativas de normalización que persiguen trascender los límites de la organización y avanzar en el desarrollo de conocimiento de un área de interés –en el ámbito de la organización o en ámbitos ulteriores–.

 

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