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La creación o el desarrollo de entornos organizativos adecuados y las condiciones para apoyar el uso generalizado, sostenible y efectiva de la Información y las Comunicaciones (TIC) en la enseñanza y el aprendizaje ha demostrado ser un reto y muy difícl, por una parte de orquestar y por otra de sostener.

Se trata de un proceso complejo y de múltiples facetas de los cambios que requiere la toma de decisiones integrada y coherente y la acción por parte de individuos y grupos en todos los niveles de nuestras instituciones.

Todo se complica aún más si pretendemos crear escenarios de aprendizaje no predecibles, es decir, abiertos, y si son masivos, las proporciones de complejidad irán aumentando ya que el “control” deja de estar en manos de la “organización” para pasar a formar parte de la ecología de los aprendices…

La experiencia de la última década ha demostrado (véase Bates, 2000; Bates y Poole, 2003) que, para lograr el uso sostenible y eficaz de las TIC en la enseñanza y el aprendizaje en toda la organización, no es suficiente para confiar en los esfuerzos de unos pocos,..si no implicar a toda una comunidad, y mejor si vamos más allá de la propia comunidad y lo extrapolamos a fenómenos que sin estar previstos, pueden llegar a suceder.

Todo ello quizás no es “gestionable” a nivel organizativo, pero si podemos poner unas “expectativas” de autocreación y de retroalimentación, las cuales pueden ser utilizadas por los aprendices en sus posteriores aprendizajes y desaprendizajes.

Leyendo y analizando a  Maree Gosper en el  el programa “Liderazgo y Gestión del Desarrollo de Ambientes e.learning ‘, obviamente  críticarían mis argumentos y posiciones en este tema. Habiendo dicho esto, sin embargo, acepto la responsabilidad de las posiciones defendidas , y animo a hacer que las críticas vengan de personas implicadas en procesos innovadores y creativos, lo cuál hará que estos aspectos tomen más cuerpo y vayan desarrollándose y mejorándose en el tiempo.

La manera en que definiremos  los problemas de política o de gestión, de todo este proceso, – la forma en que construimos nuestra comprensión de ellos – en gran medida determina las formas en que tratamos de resolverlos, mejorarlos y de alguna manera, implementarlos.

Según Bolman y Deal (2003), y para para aquellos de nosotros que interpretan nuestras organizaciones desde una perspectiva estructural, las organizaciones son eficaces en el logro de sus objetivos en la medida en que encuentran un ajuste adecuado entre sus estructuras, estrategias y los entornos en los que operar. Para esas personas, la estructura de una organización, o su “patrón de … roles y relaciones, … puede acomodar ambas metas colectivas y las diferencias individuales” , y por lo tanto dar lugar a entornos de trabajo productivas y armoniosas, pero para los que consideramos que las maneras de complejidad y de  descontextualización, son mayirmente aprovechables con las TIC, las TAC y especialmente con tecnologías colaborativas que nos permitan empoderarnos de nuestros aprendizajes, tienen menos peso y pasan a otro plano que sin perder importancia, pasan a ser no formales, colaterales y no estructuales (algunos las llaman TEP… Dolors Reig.

Como era de esperar, de cómo se resuelvan estas cuestiones, depende en gran medida del contexto particular en el que se abordan. Por lo tanto, diferentes enfoques para la resolución de los problemas que van  surgiendo, nos conducen a nuevos aprendizajes y diferentes responsabilidades, que pueden ser cambiantes en el espacio y en el tiempo (UBICUIDAD), lo que hará que cualquier aprendiz pueda cambiar en cualquier momento de ecosistema de aprendizaje y tener la confianza que gracias a esta retroalimentación continuada, transparente y confiable, conseguirá estar perfectamente integrada en los procesos. (Redarquía de aprendizajes)

Si establecemos aspectos  de  diferenciación, cómo los líderajes y gerencias de procesos y actuaciones , podemos integrar las funciones y responsabilidades en el trabajo o unidades organizativas, dependiendo en gran medida de los contextos y las circunstancias en las que se deben realizar estas funciones y responsabilidades.

Claramente, estas estrategias no son mutuamente excluyentes. y eso es lo que hace que este planteamiento abierto, plural, diverso, masivo o no,..sea más propio de cualquier aprendiz, más acomodable a su manera de ser y de entender lo que quiere hacer..lo cuál sin duda hará que el aprendizaje deje de ser “un problema”, algo no divertido, como nos indica @xarxatic, y pasar a se l oque nosotros queremos que sea…

Si nos acojemos a estos planteamientos cualquiera podemos  ser llevados juntos para crear productos específicos para apoyar el uso de las TIC en la enseñanza y el aprendizaje, pueden compartir el mismo o parecido, conocimientos y habilidades a los que se reunió para asesorar en materia de currículo o diseño instruccional .

Puede existir  riesgo de solapamiento de responsabilidades, que pueden conducir a conflictos entre las personas y las unidades de la organización, el esfuerzo desperdiciado y redundancia involuntaria?  Difícilmente puede ocurrir la ya que los nodos de relaciones van diversificando a medida que la complejidad de situaciones de aprendizaje va aumentado y la diversidad de aprendices buscan sus caminos diferencviados, es entonces cuando la EXCELENCIA INCLUSIV, coge la máxima potencia y claridad de ser….Autoaprendizaje, retroalimentación continuada y multi canal, simulaciones, acción-reacción,…son actuaciones imprescindible para poder llevar a cabo una “educación” que pasa de ser previsible, dirigida (OBJETIVOS, COMPETENCIAS) a ser personalizada, personal, inclusiva, distribuida y de un gran recorrido…

Como McDonnell y Elmore (1987) han señalado, los seres humanos no están predispuestos a seguir instrucciones. Su capacidad y propensión a la libre voluntad, y su interés en la búsqueda de sus propias agendas, significa que los mandatos, como las normas y políticas, si se quiere que sea eficaz, se deben desarrollar con los procesos de supervisión de cumplimiento en mente.elmore-leonard-mediumgooed

Esto es particularmente importante en las instituciones de educación superior, donde uno de los principales valores que sustentan la forma en que organizamos y trabajamos es el de la “libertad académica”. El personal académico se resiste, llega a ser estridente y se opone a que les digan que pueden o no hacer, pero caen en su propia trampa, siempre siguen el CURRICULUM, la jerarquía preestablecida, ya que de alguna manera ven en ello “una tabal de salvamiento en caso de necesidad, una especio de protencción-refujio-

Por esta razón, las universidades, así como otras empresas, por lo general adoptar un segundo enfoque, menos formal de coordinación conocida como la coordinación lateral. Este enfoque emplea reuniones (formales e informales), grupos de trabajo, grupos de trabajo, las estructuras matriciales y formas de organización en red (Bolman y Deal, 2003, p.53), como los medios por los cuales las actividades de personas, grupos y unidades organizativas están coordinados.

Como cualquiera que haya trabajado en una institución de educación superior sabe, reuniones, grupos de trabajo y grupos de trabajo, son el “agua al molino” de las operaciones de nuestra institución. Reúnen a los individuos de una variedad de diferentes grupos de trabajo y unidades organizativas para discutir y resolver cuestiones de interés institucional, pero se habla mucho de todo menos de los más importantes, los aprendices y eso si, nunca se establecen cauces formales para que ellos cojan la responsabilidad que se merecen.

Para explorar otras interpretaciones posibles de este problema (por ejemplo, política, cultural, económica, tecnológica) sería la de “usar un martillo para clavar un clavo”. Basta con decir que el problema de la creación de entornos de organización para apoyar el uso sostenible y eficaz de las TIC en la enseñanza y el aprendizaje es complejo y requiere un enfoque multidimensional para su resolución. Ninguna interpretación del problema, o las estrategias que posteriormente se derivan de ella, será suficiente.

Como líderes y gerentes, y por lo tanto los principales determinantes del aprendizaje, los aprendices, establecerán las estrategias que se utilizarán para resolver este problema dentro de nuestras organizaciones, tendremos que participar en lo que Bolman y Deal (2003) han descrito como el arte de “replantear », lo que dirémaos, retroalimentar cualquier escenario y en cualquier momento, no importa el cuando ni el como, lo trascendente es que pueda servir en cualquier contexto para solucionar problemas de infraestructuras, posicionamientos, retroalimentaciones, posibilidades técnicas…

La esencia de la “reformulación” está examinando un problema o una situación desde múltiples perspectivas, para tener tantos conocimientos sobre la naturaleza y las posibles soluciones a un problema, como sea posible. Al examinar el problema desde muchas perspectivas diferentes, somos capaces de desarrollar…

Este planteamiento de reformulación, es la base de nuestra manera de entender la educación, un proceso en beta constante, desregulado y llevado a término por cada persona y/o comunidad de aprendizaje que pueda corelacionarse con cualquier otra, para de esta manera mejorar su aprendizaje con “efectos” que complementen nuestras ideas y que en un determinado momento nos permitan incluso, cambiarlo del todo, sin tener miedo a que lo que habíamos hecho no serviría para nada, nada más lejos de larealidad, si no todo lo contrario…, como más seamos capaces de desaprender y reaprender en otros ecosistemas, con otros planteamientos..más formados estaremos.

creative

Fentes:

Farnós, Juan Domingo:  https://juandomingofarnos.wordpress.com Innovación y Conocimiento (.@juandoming)

@xarxatic : http://www.xarxatic.com/aprender-no-es-divertido/ Aprender no es divertido

Farnós, Juan Domingo: http//juandomingdisruptive.blogspot.com Disruption! (.@juandoming)

Reig, Dolors: http://www.dreig.eu/caparazon/2011/10/11/tic-tac-tep/ Caparazón

Bolman y Deal: http://www.nwlink.com/~donclark/leader/framwork.html  Framework Approach to Leadership

Bates y Poole: http://www.amazon.com/Effective-Teaching-Technology-Higher-Education/dp/0787960349 Efective teaching

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